Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Станислав ГРИНЯЕВ

Подходите к брэнду с тыла

Вы позвали в гости друзей, не предупредив свою вторую половину…
Когда мы слышим про ребрэндинг или брэнд-коммуникации, сразу представляем ролики, щиты наружной рекламы и как верх креатива – новые медианосители. Создаются новые логотипы, медиапланы, проводятся фотосессии, видеосъемки. Со всех носителей нам говорят: «Мы стали другими», «Мы не такие как все», «Теперь все будет по-новому». Но, придя в магазин или офис, позвонив в колл-центр или на склад, мы сталкиваемся с тем же качеством продукта, с теми же «вниманием и компетенцией» консультантов в новой униформе.

На фоне всех этих внешних изменений без внимания остается внутренняя работа с персоналом, который, собственно, и делает любую стратегию эффективной. Ведь сотрудники являются составляющей продукта/услуги, который покупает клиент, и, как следствие, живым воплощением ценностей компании. Конечно, это касается не только изменений в компании, но и нормального ее функционирования. Сотрудники, понимающие и разделяющие цели и задачи компании, работают продуктивнее, это относится к внутренней работе и, тем более, к работе с клиентами. Все это сказывается на финансовых показателях, за которые так борются топ-менеджеры.

И нужно-то немного… Просто начать.

Не забудьте рассказать
Чаще всего ключевыми сотрудниками компании являются люди, для которых важна не только или не столько денежная мотивация, сколько нематериальная: поощрение, внимание, доверие и другое. Как следствие, при получении сотрудниками информации о крупных изменениях в компании из внешних источников, а не из внутренних, может произойти потеря лояльности персонала к компании. Люди посчитают, что их мнение не важно и не ценно для топ-менеджеров компании, а это ведет к демотивации. Это подтверждается различными данными. Так, например, в проводившемся в США рейтинге «100 лучших компаний для работы» (авторы Милтон Московиц и Роберт Ливеринг) одним из факторов был назван «приоритет внутренних коммуникаций перед внешними».

Изучите себя
Штат любой компании неоднороден, поэтому объем, глубина и подача информации должны быть ориентированы на каждый сегмент. Наиболее простым способом сегментации сотрудников является деление по уровню иерархии в компании и сфере компетенции. Так, например, менеджеров высшего звена важно вовлекать в разработку и утверждение основной идеи брэнда и миссии компании, сообщать им глобальные ценности и стратегические результаты, которые будут достигнуты. Менеджеров среднего звена нужно информировать о стратегических результатах, а также способах их достижения. Менеджерам, руководящим деятельностью отдельных сотрудников, важно вовлекать их в разработку стандартов деятельности, опирающихся на отраслевые параметры и ценности брэнда. Сотрудникам, которые, собственно, будут реализовывать стратегию и тактику, производить продукты/услуги, заниматься их продвижением, требуется информирование об основных изменениях в компании, проведение системы тренингов и курсов повышения квалификации.
В преддверии вывода на рынок «ИпоТек Банк» работа с персоналом являлась основой для построения и дальнейшего продвижения брэнда. Один из базисов разработанного позиционирования банка – профессиональная команда, каждый из членов которой – самостоятельный эксперт в ипотеке. Для подтверждения этого базиса сотрудник банка, работающий с ­конечным ­потребителем, должен был пройти процедуру получения ипотеки в банке: от сбора документов до принятия решения. Это позволило узнать на практике возможные «подводные камни» при получении ипотеки, более аргументированно продвигать услугу, тем самым формировать доверие к услугам банка. Таким образом, идея внутрикорпоративного мероприятия стала одним из фактов позиционирования во внешней среде.

Зажигайте и вдохновляйте
Цели и задачи внутренних изменений при построении брэнда: создание атмо­сферы брэндориентированного мышления, информирование сотрудников о происходящих изменениях в компании, повышение лояльности к компании и гордости от принадлежности к ней, поддержка и реализация с помощью сотрудников разработанной/действующей стратегии брэнда.

В 2006 году для компании Depo Computers наша компания разработала позиционирование, с которого началось формирование первого российского брэнда на компьютерном рынке. Идея брэнда во внешней среде была трансформирована в коммуникационное послание «Только настоящие фанаты своего дела могут делать российские компьютеры мирового уровня» и слоган «Мы их сделали!» (см. Рис. 1).

Рисунок 1

И первым делом начались внутрикорпоративные коммуникации. Ведь для создания брэнда, у которого люди, работающие в компании, становятся основой для коммуникаций, очень важно обоюдное разделение ценностей. Иначе не поверит ни потребитель, ни персонал. Но когда вы ставите амбициозную цель, доносите ее до каждого работника и сами являетесь примером, вся ваша команда начинает работать в унисон с коммуникационной кампанией. При этом очень важно, чтобы более высокие уровни были наиболее активны, чтобы на них ровнялись.

Для внутрикорпоративных коммуникаций та же идея брэнда воплотилась в послание «Мы – фанаты» для вовлечения сотрудников в процесс внешних изменений. Для отражения этой идеи было проведено масштабное мероприятие, которое оповестило сотрудников о предстоящих изменениях и роли каждого члена команды в достижении результатов. Каждый сотрудник был заявлен фанатом своего дела. Был разработан комплект информационных материалов: «Кодекс Фанатов», таблички на двери «Вход для фанатов своего дела», брэндированные скриншоты на экраны компьютеров, наклейки на автомобили «Я работаю в Depo» и другое. Таким образом, внутренние коммуникации вышли за пределы компании, сотрудники стали не просто разделять ценности брэнда, но и сопоставлять себя с ним. Компания дала уверенность и возможность сотруднику стать «информационным носителем» по собственной воле, ведь никто, кроме него, не смог бы так искренне прорекламировать брэнд компании.

Можно сказать, что по результатам мероприятия сотрудники единодушно разделяли убеждение – «Мы их сделали!».

Заключение
Очень важно, сосредоточив усилия на охвате конечных потребителей, выделить временные и финансовые ресурсы на работу с персоналом копании. По сути, мероприятие по ребрэндингу внутри компании – это отдельный проект с отличными коммуникационными сообщениями, каналами информации и инструментами.


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта