Вышел специальный выпуск, Михаил Дегтярев, 2009            Вышел новый номер журнала №7 2009                Новая рубрика на сайте - Истории для размышления               В архиве заполнен №7 август за 2008 год               Новые статьи в рубрике Nota bene                       Дарио САЛАС СОММЭР. Иллюзия или реальность?                       Следите за новостями
 
    О журнале     Свежий номер     Авторы     Мероприятия     Архив     WEB     Подписка     Рекламодателю     Новости     Nota bene     Книги     Интересное      


Архив


Светлана КОЛЯДА

Как "продать" обучение своим сотрудникам. Мотивация персонала к обучению. Часть 2

Продолжение. Начало в №6 2008

ТАКТИКА И ТЕХНОЛОГИЯ

Теперь, когда вы уже серьезно поработали со своей мотивацией и приняли решение о том, что щит с лозунгом «Учиться, учиться и учиться…» нужно достать с чердака, отмыть и повесить в главном офисе перед входом, вы можете переходить к мотивации своего персонала.

В этом процессе, для достижения наилучшего результата, важно двигаться по ступеням:
  • 1 ступень – установление контакта с людьми;
  • 2 ступень – выявление потребности в обучении;
  • 3 ступень – показать выгоды и перспективы обучения;
  • 4 ступень – прояснение страхов и опасений сотрудников;
  • 5 ступень – завершение продажи хорошо организованным, отвечающим задачам компании и потребностям сотрудников, профессионально проведенным интересным тренингом!
Вы спросите, причем здесь ступени продаж? почему мы должны продавать сотрудникам обучение, которое мы же им оплачиваем?

1 ступень
Представьте на минуту, что сотрудники любой компании – это ее внутренние клиенты. Это первые потребители стратегии, тактики и корпоративной культуры, которые формируют из них в процессе работы товары и услуги для внешнего клиента.

Если мы хотим, чтобы потребители наших товаров и услуг чувствовали, что мы работаем для них и в их интересах, важно, чтобы внутренние клиенты компании испытывали по отношению к себе то же самое, важна конгруэнтность. И первым шагом является установление контакта: не просто «Здравствуйте, коллеги!», а реально простроенная коммуникативная открытость, система обратной связи, атмосфера, поддерживающая инициативу, рост и развитие сотрудников – и все это очевидным для всех образом должно быть связано с показателями эффективности и финансовыми результатами.

Если контакт будет установлен, то будет возможность получить открытую и ответственную информацию о трудностях, возникающих в работе, и учесть их при планировании обучения.

2 ступень
Вам нравится, когда в магазине вам что-то «втюхивают» или навязывают? Наверное, нет. Приятно, когда искренне интересуются вами и вашими потребностями и предлагают то, что может их наилучшим образом удовлетворить. У продавца цель – продать, у покупателя – купить; точка пересечения интересов и заключения сделки – слова клиента «Это то, что мне нужно!».

Внутри компании происходит то же самое: есть цели компании и цели людей, в ней работающих, и есть точка пересечения интересов, найдя которую, мы сможем быть максимально эффективны друг для друга.

Говоря об обучении, нам необходимо определить, в чем мы хотим повысить профессионализм наших сотрудников и чему они сами хотели бы научиться, и найти или сформировать точки пересечения.


Если мы хотим, чтобы потребители наших товаров и услуг чувствовали, что мы работаем для них и в их интересах, важно, чтобы внутренние клиенты компании испытывали по отношению к себе то же самое, важна конгруэнтность.


Нам важно, чтобы люди сказали: «Да, это то, что нам нужно!», чтобы у них возникла собственная мотивация к обучению. Как говорили наши предки, «Можно подвести лошадь к реке, но нельзя заставить ее напиться». Ведь компания платит не за то, что сотрудники просто посетили тренинг, а за изменение результата их деятельности.

Нужно задавать людям вопросы о дефицитах, которые у них есть, о том, что могло бы помочь изменить ситуацию, какие им нужно развить в себе способности и что они сами и компания могут сделать для этого.

3 ступень
Одним из ведущих мотивационных инструментов является описание выгод и преимуществ.

Говоря о выгодах, нужно помнить, что те люди, тот отдел, сотрудников которого мы хотим обучить, существуют не автономно, а находятся во взаимодействии с другими департаментами компании или клиентами. Хорошим мотивационным ходом будет обозначение выгод для всех групп, включенных во взаимодействие. Например, какую выгоду получат покупатели, продавцы-консультанты, директора магазинов, специалисты отдела персонала от того, что администраторы магазинов пройдут курс обучения «Профессия – администратор. Навыки оперативного управления». Представление этих выгод позволит снять возможное напряжение в коллективе («Почему учат их, а не нас»), сделать так, чтобы как можно больше людей в компании было заинтересовано в результатах обучения, поднять ценность обучения в глазах других сотрудников – возможно, им тоже предстоит чему-то учиться.

4 ступень
Но даже если человек уже видит свои выгоды и бесспорные преимущества предлагаемого продукта, у него еще могут остаться сомнения и возражения, за которыми стоит прежний негативный опыт, установки, стереотипы. Тот, кто работает в продажах, знает, что нужно помочь покупателю озвучить и прояснить его сомнения, иначе он уйдет без покупки.

Когда вы решаете провести обучение, необходимо прояснить, какие же есть у людей стереотипы по этому поводу, ведь «Мы все учились понемногу чему-нибудь и как-нибудь…». Может быть, до прихода в вашу компанию люди работали в организации, где отношение к обучению не было сформировано на должном уровне: при принятии решения об обучении подготовка к нему не велась, ценность его не подчеркивалась, помощь во внедрении нового не оказывалась.

Опираясь на свой тренерский опыт, могу описать, как это часто происходит: сотрудников ставят в известность о том, что у них будет проходить тренинг, вечером, накануне учебного дня. Решение о том, когда будет проходить обучение, принимает руководитель, и, не желая тратить на это мероприятие рабочие дни, он назначает его на выходные. Никто не объясняет сотрудникам зачем, почему, как, а очень часто, и чему будут обучать. У ответственного лица на столе лежит список тех, кто должен присутствовать на тренинге, и каждый из избранных должен подтвердить подписью свою мотивацию, активность, сохранение заработной платы и рабочего места.

В таких условиях совершенно естественно, что у сотрудников в день тренинга срочно кто-нибудь заболевает или что-то ломается. А те из них, кто мужественно пришел на тренинг, готовы так же мужественно отсидеть положенное время.

Если поговорить с людьми, что называется «без галстука», то их отношение к обучению при таком подходе выражается в следующих словах:
–    Нас хотят обучить, чтобы потом мы еще больше работали за те же деньги. Нам-то это зачем?;
–    Посижу, посмотрю, послушаю, чему вы меня хотите научить;
–    Партия сказала: «Надо!», а удобного повода отказать не нашлось;
–    Ну, допустим, обучение – это хорошо, но почему именно эта тема? Мы что, плохо работаем? А если нет, то тогда зачем? Почему меня не спросили, чему я хочу научиться?;
–    Откуда вы знаете нашу специфику? У вас все тренинги под копирку для любой компании. Все это голая теория и пустая трата времени;
–    Да понимаю я настоящие мотивы этого обучения. Генеральный посидит, посмотрит, как мы ведем себя на тренинге, и найдет повод для увольнения по результатам обучения;
–    Зачем нужно развивать свои управленческие навыки, когда руководитель среднего звена – это просто «буфер обмена» между верхом и низом, не обладающий ни полномочиями в принятии решений, ни ресурсами. Все решает генеральный или совет учредителей. Все равно ничего не изменится.


Обучение предполагает не только передачу знаний, но и передачу отношения, передачу смыслов, формирование нового мышления.


Список можно продолжить, и, я думаю, у каждого тренера найдется чем. Если расшифровать эти фразы, то окажется, что за ними стоит недоверие к компании при таком подходе к обучению, обида за нечеловеческое отношение, раздражение от невозможности изменить ситуацию, снятие с себя ответственности за процесс и результат обучения и работы, страх оказаться некомпетентным, недоверие к тренеру и самому процессу обучения. Все это можно сказать одной фразой – отсутствие мотивации. Выражается все это в знакомом каждому тренеру сопротивлении и сказывается на результатах обучения.

Чтобы избежать этих ошибок, нужно вести открытую политику, объяснять цели и задачи обучения, ожидания по итогам, учитывать интересы и предпочтения сотрудников, просто относиться по-человечески, и, конечно же, проводить или заказывать профессиональные тренинги.

5 ступень
Работу по мотивации сотрудников к обучению можно условно разделить на следующие этапы:
–    предтренинговый,
–    в начале обучения,
–    в процессе обучения,
–    посттренинговая поддержка.

К работе по формированию мотивации, вовлеченности в процесс обучения нужен профессиональный подход на каждом из этих этапов, и это тема для отдельного рассмотрения.

Сфокусируем внимание лишь на одном аспекте. В развитии внутренней мотивации важным является пример тренера. Маловероятно, что у участников тренинга может сформироваться мотивация к обучению в результате общения с тренером, который не получает удовлетворения от содержания и процесса своей работы, если он не обладает энергией и сам не вовлечен в то, что делает. Тренер должен хорошо знать тему, иметь в запасе много простых и понятных примеров из реальной жизни, находиться в состоянии «потока» и воодушевлять и вовлекать в процесс аудиторию.

Обучение предполагает не только передачу знаний, но и передачу отношения, передачу смыслов, формирование нового мышления. Знания – это информация, ее можно транслировать разными способами: через книги, лекции, прослушивание дисков, просмотр телепередач и т. д. Передача отношения и формирование новых смыслов невозможны без включенности всей личности тренера, его жизненного опыта, позитивного отношения к процессу взаимодействия между людьми и желания работать в их интересах.

Резюмируя, можно сказать, что работа с мотивацией персонала к обучению – это система отношений и мероприятий, нацеленная на формирование у сотрудников ценности обучения, вовлеченности в процесс обучения и заинтересованности в его результатах.

Профессиональные менеджеры говорят: «Коллектив занимается развитием производства, руководитель – развитием коллектива». Одно без другого уже невозможно. И будет ли потребитель покупать ваш товар или услугу, во многом зависит от того, «купят» ли ваши сотрудники предлагаемое обучение.


Все статьи этого номера


Архив по годам: 2006; 2007; 2008; 2009
  Бизнес-наукаБизнес-психологияБизнес и духовностьБизнес-стиль
 


 
Карта сайта